Беспрецедентное давление, в котором оказалась российская экономика, запустило сдвиг в корпоративной культуре. Из языка компаний исчезают понятия «выгорание» и «баланс», а их место занимают «эффективность», «результаты» и «надо». Сооснователь консалтинговой компании Futureproof Егор Кривошея — о том, почему бизнес отменил заботу о сотрудниках и зачем каждому из нас нужна личная стратегия
Еще несколько лет назад корпоративная повестка строилась вокруг заботы о ментальном здоровье сотрудников и профилактики выгорания. Сегодня тональность изменилась, и работодатели все чаще транслируют идею «работать надо, а не выгорать». Выгорание фактически отменили, но не как явление, а как социально допустимое объяснение усталости. Формально корпорации продолжают инвестировать в ДМС, программы поддержки, йогу в офисе и массажные кабинеты, но неофициальное сообщение звучит иначе: «Мы уже создали все условия. Почему вы все еще выгораете?»
Некоторые пошли дальше и оформляют это как часть новой корпоративной философии, предлагая сотруднику на выбор два пути: «заработать денег или спасти компанию». Третьего не дано. Мы знаем, что в некоторых промышленных холдингах в этом году обсуждали как «воспитывать в сотрудниках чувство долга и сопричастности», подчеркивая, что работа должна восприниматься не как набор функций, а как эмоционально значимый вклад в развитие отрасли и страны в целом.
Параллельно с этим процессом растет разрыв между поколениями. Более старшее поколение руководителей часто испытывает трудности взаимодействия с молодыми сотрудниками, поколением Z, упоминая их «нежность» и склонность к выгоранию. На деле же причина в другом: работодатели не всегда умеют работать с новыми запросами на гибкость, поиски смысла в работе и желанием иметь возможность взять длительный отпуск и вернуться из него.
Падать медленнее рынка
Основная причина смены корпоративной риторики — вопрос выживания. Если раньше целеполагание звучало как «нужно расти быстрее конкурентов», то теперь — «надо падать медленнее рынка». На стратегических сессиях это формулируют так: «поднять линию выше, чтобы нас затопило позже» или «главное — умереть позже конкурентов».
Кризисная риторика уже практически вытеснила язык бережности и баланса. Работодатели больше не ждут сверхприбылей и спокойного года. Наоборот, подчеркивают, что именно сейчас от действий команды зависит будущее компании, а иногда и целой отрасли.
Вместо дискуссий о гармонии между работой и жизнью возвращается культ эффективности и фокусности. Особенно это прослеживается в тех отраслях, где традиционно большая доля синих воротничков, острый дефицит которых наблюдается последние годы. Мы видим, что ретейл, промышленность, фарма сокращают административные команды и скорее готовы существенно увеличить оклад сильному специалисту, чем держать трех-пятерых отстающих. Формула успеха проста: «лучше один сильный специалист, чем трое средних». Рабочие в цеху или на складе становятся «реальными героями труда», а офисных сотрудников все чаще публично пристыжают: «расскажи нам про свое выгорание, когда кто-то таскает коробки руками».
В сервисных компаниях та же тенденция: акционеры больше не готовы закрывать глаза на невыполнение KPI и сохранять бонусы и должности, потому что человек хороший. Не выполняешь KPI — не получаешь бонус, а иногда и работу сохраняешь с трудом.
В России постепенно утверждается культура управления по результатам — то, что в ряде стран существовало десятилетиями. Там, где раньше KPI сотрудники ставили сами себе, теперь взамен приходят регулярные оценивания и обратная связь. Особенно это заметно в IT-гигантах, где цикл ревью (регулярной оценки результатов) становится все жестче и присутствует культура up or out (расти или уходи). Сейчас эта практика распространяется и вне бигтеха, банков и других адептов культуры результативности.
Как себе помочь
Эпоха work-life balance подходит к концу: бизнес снова строится вокруг смысла, достижений и производительности. Но теперь у сотрудников появляется чувство, что они работают все больше, а контролируют свою жизнь — все меньше. Как сказала одна менеджер среднего звена в крупной компании: «Меня мои цели ведут, а я волочусь за ними, как тяжелый груз».
Это ощущение и есть главный симптом новой волны профессионального выгорания. Инструменты, с помощью которых раньше удавалось достигать целей, просто перестали работать. И если у руководителей среднего звена это проявляется как хроническая усталость и бессонные ночи, то у СЕО и топ-менеджеров как экзистенциальный кризис: «А не сменить ли индустрию или карьеру, чтобы просто выдохнуть?»
Люди физически не справляются: иммунитет падает, нервная система не выдерживает, а привычная дисциплина перестает помогать. Но дело не только в перегрузке. Главная проблема — в том, что большинство руководителей по-прежнему управляют только одной «батарейкой» — физической. Они следят за сном, питанием, шагами, но полностью игнорируют остальные источники энергии.
На самом деле — как хорошо показали в своих исследованиях доктор психологических наук Джим Лойер и журналист и писатель Тони Шварц — у человека четыре типа энергии.
Первая — физическая энергия. Она отвечает за базовую выносливость и восстанавливается сном, отдыхом и питанием. Это фундамент, без которого все остальное бессмысленно.
Вторая — эмоциональная. Она заряжается от приятных эмоций и взаимодействий, а разряжается от стресса, конфликтов и других неприятных переживаний. «Приятное» для каждого свое: для одного — вечер в тишине, для другого — шумный бар.
Третья — ментальная. Это способность фокусироваться, принимать решения и заниматься умственной деятельностью. Она разряжается от постоянной необходимости решать нестандартные задачи и восстанавливается в рутине, не требующей анализа: беге, плавании, уборке, любых повторяющихся действиях без размышлений.
Четвертая — смысловая, или духовная. Она связана с ощущением, что ты живешь и работаешь в соответствии со своими ценностями. Когда это не так, появляется внутреннее раздражение: ты начинаешь бесить сам себя.
Именно отказ от этих трех «неконкурентных» батареек и делает нынешний корпоративный режим разрушительным. Постоянное давление обнуляет эмоциональную энергию, ведь неприятных решений становится все больше. Ментальная уходит в ноль от бесконечных нестандартных задач и тушения «пожаров». И даже если физически человек спит и питается правильно, ощущение опустошения никуда не исчезает.
Личная стратегия вместо корпоративной заботы
Настоящую устойчивость теперь нужно искать не в корпоративных программах благополучия, а в личной стратегии. Она дает ответы на два вопроса: что я хочу сделать и зачем я это делаю. Ряд прогрессивных компаний для этого активно развивает институт внутреннего коучинга, но сейчас в помощь коучам приходят и цифровые инструменты: конкретные методики постановки и отслеживания целей и ИИ-ассистенты, которые выполняют хотя бы часть функций коуча.
Если работа требует от вас постоянного work-work balance, когда вы живете, чтобы работать, стоит задать себе честный вопрос: соответствует ли эта работа вашим жизненным целям? Возможно, решение лежит в смене роли, сферы или компании. Иногда правильная стратегия — отказаться от гонки.
Но если фокус действительно на карьере, личная стратегия помогает не просесть по остальным направлениям. Например, вы решаете вложиться в рост в этом году, но осознанно ставите цель не ухудшить отношения в семье и сохранять восемь часов сна. Так вы превращаете свою жизнь в систему взаимосвязанных приоритетов, а не в цепочку случайных решений. Это помогает выстроить оптимальный стиль жизни.
Личная стратегия работает как навигация для четырех типов энергии. Она помогает понимать, где вы берете у себя в кредит и где планируете восстановиться. Если в ноябре запланирован отпуск, это не прихоть, а часть стратегии. Вы не выбираете между «работой» и «отдыхом» — вы управляете циклами.
Есть и вдохновляющие примеры. Например, Клейтон Кристенсен, автор теории подрывных инноваций, давал себе зарок: определенное количество выходных в год проводить с семьей, независимо от загрузки. Так он защищал свои приоритеты не словами, а базовой структурой решений.
Когда я поставил цель пробежать ультрамарафон, это стало стратегическим проектом: полгода без вечерних и спонтанных встреч, ранние тренировки, отказ от алкоголя, контроль сна. Та же логика работает и в бизнесе: если выбрал вектор, не нужно отвлекаться на все остальное. При этом с курсом важно сверяться время от времени, но, когда стратегии нет, начинаешь адаптироваться ко всему, потому что все становится пожаром.
Такой подход полезен не только предпринимателям, но и лидерам в любой области. После каждого стратегического цикла стоит проводить переоценку своих приоритетов. Раз в год делать большой стратегический разговор с самим собой: куда и зачем я иду. Раз в полгода или квартал — сверку приоритетов и корректировку курса. Раз в неделю или несколько — быструю ретроспективу: что из сделанного приближает меня к целям, а что просто заполняет календарь.
Корпоративная забота всегда будет ограничена рамками компании. Личная стратегия — это то, что делает человека устойчивым к любым организационным и экономическим штормам. Важно понимать, что стратегия — это не обязательно про успешный успех. Часто это про налаживание базового стиля жизни, не только чтобы было хорошо, но и чтобы не было плохо. Ровно такой контроль выступает как страховка личной устойчивости в турбулентности и кризисе. И если раньше про устойчивость говорили на уровне компаний, то сегодня это компетенция каждого из нас.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
