Сегодня на глобальном рынке труда сложился парадокс: массовые увольнения сочетаются с дефицитом кадров. Чтобы исправить ситуацию, отдельные лидеры уже сегодня меняют структуру кадров в своих компаниях, получая позитивные результаты. О том, как меняются рынок труда, поколения и технологии и как компаниям трансформировать свои HR-стратегии, чтобы зарабатывать больше и избегать серьезных убытков, размышляет директор по развитию SkillStaff Наталья Бердыева
Кадровый дефицит или профицит?
Сегодня на рынке труда сосуществуют две тенденции, которые, на первый взгляд, выглядят взаимоисключающими. С одной стороны, мы наблюдаем массовые увольнения в сфере big tech: только в первой половине 2024 года более чем 330 технологических компаний, включая такие, как Apple, Google, Microsoft и Meta (признана экстремистской и запрещена в России), уволили около 100 000 человек. Эта тенденция только набирает обороты: недавно и Cisco заявила об увольнении 4000 сотрудников.
Одновременно аналитики бьют в колокола, заявляя о кадровом голоде и связанных с ним гигантских финансовых потерях. По данным IDC, к 2026 году дефицит актуальных IT-навыков затронет 9 из 10 организаций, что приведет к потерям в размере $5,5 трлн. Этот глобальный тренд просматривается и в России: глава Минцифры Максут Шадаев оценивает дефицит разработчиков в 500 000-700 000 человек.
Это справедливо не только для сферы IT. В недавнем исследовании Korn Ferry говорится, что к 2030 году более 85 млн рабочих мест по всему миру могут остаться незаполненными из-за нехватки квалифицированных кадров. Эта цифра превышает население Германии. В России мы наглядно видим дефицит кадров и на производствах, и в сельском хозяйстве, а также в платформенных компаниях, таких как Wildberries и Ozon, — особенно в сегменте логистики.
Так что же происходит на самом деле: кадровый профицит или дефицит? Причины этого дисбаланса кроются в стремительных изменениях технологий и предпочтений поколений. Новые вызовы требуют новых решений и новой структуры кадров.
Быстрые технологии — медленное образование
За пять дней после запуска ChatGPT им воспользовался 1 млн человек, а уже в начале февраля 2024 года количество пользователей достигло 100 млн — вот так быстро трансформировались ежедневные обязанности во многих сферах.
В России эту тенденцию наглядно подтверждает недобор абитуриентов в вузах в текущем году: многие не видят смысла учиться четыре-шесть лет, чтобы потом понять, что специальность уже не востребована. Не все вузы успевают за изменениями на рынке, поэтому все больше людей выбирает краткосрочные курсы и фриланс.
Крупные корпорации осознают необходимость в большей гибкости, но только отдельные лидеры понимают неизбежность кадровой трансформации. Компании говорят о переобучении сотрудников, но при текущей скорости изменений оно не ответит на главные вызовы, и придется массово увольнять штатных работников.
Поколение единорогов
Сегодняшнее поколение молодых специалистов живет и работает в окружении стартапов и громких историй успеха — а новейшее поколение на них растет. В их картине мира работа в крупной компании — не главный признак успеха: они понимают, что мир изменился, в нем много частной инициативы и возможностей создавать что-то свое и пробовать разные профессии. Однако у этих преимуществ новой реальности есть и обратная сторона: необходимость постоянно учиться — и часто переучиваться. Сегодня скорость изменений настолько высока, что те навыки, которые были нужны еще вчера, вполне возможно будут неактуальны уже через два-три года.
В итоге все больше людей уже не хотят класть все яйца в одну корзину и посвящать жизнь одной профессии или компании.
Среди профессионалов наблюдается тенденция к мультипортфельному участию в компаниях: работать на несколько организаций либо в несколько проектах, либо при основной занятости дополнительно заниматься консалтингом других компаний.
Молодых специалистов этот тренд касается в меньшей степени, потому что им сначала требуется завоевать репутацию на рынке. Однако молодежью движет стремление создавать собственные продукты, уходить во фриланс и иметь свободу выбора графика и места работы.
Также и молодые, и зрелые люди пользуются возможностями диверсифицировать свой «портфель занятости», развивая различные навыки и совмещая несколько видов деятельности. Например, днем работать в офисе экономистом, а вечером — на фрилансе фотографом, визажистом или креатором.
Смена приоритетов: самозанятость, фриланс и проектные работы
Бизнес ощущает на себе, как меняются поколения и поведенческие модели: молодые специалисты в найме менее лояльны, а опытные профессионалы все чаще предпочитают мульти-портфельное участие в компаниях. Средний срок работы в одной компании за последние годы снизился с трех-пяти лет до года-двух, притом что поиск специалиста может составлять несколько месяцев, поэтому затраты компаний на подбор значительно увеличиваются. Согласно исследованию НАФИ и ВШЭ, 33% представителей российских компаний указывают на средний или высокий уровень текучести кадров. По данным федеральной кадровой компании «Рекардо», средний срок работы сотрудника в компании составляет два года и два месяца. По данным опроса HH.ru, 40% работают на текущем месте менее года, а еще 28% — от года до трех лет.
Растут и зарплаты — на 15% и выше ежегодно, расширяются нематериальные бонусы, но рост лояльности и вовлеченности специалистов в работу не гарантирован. Об этом тренде говорили спикеры на конференции SkillStaff Conf 2024. Так, в Lamoda сообщили, что ожидания IT-специалистов по таким направлениям, как GoLang, DevOps и Data Science, относительно пакетов растут стремительно, а пересмотр зарплатных вилок по определенным позициям происходит ежеквартально. Представитель компании To Be Blossom отмечал, что при попытке нанять специалиста в штат кандидаты часто сообщают о работе над несколькими проектами. Поэтому, чтобы привлечь их на постоянной основе, приходится предлагать зарплату в два-три раза выше. Согласно исследованию McKinsey, $480 млн в год теряет средняя компания из списка S&P 500 по причинам оттока, дефицита кадров, низкой вовлеченности и неэффективности их работы.
Параллельно с этими факторами укрепляется рынок проектных работников и фриланса. К концу 2023 года число фрилансеров в России выросло на 5 млн человек и достигло 19 млн, и популярность частичной занятости будет только расти: PwC прогнозирует, что уже в следующем году проектные работники будут выполнять до 20% задач в компаниях, а объем рынка фриланса в России может достигнуть $102 млрд.
На сессии Международного муниципального форума БРИКС, посвященной HR, в этом году представители сразу нескольких крупных компаний отметили смену поколений — приоритеты сотрудников смещаются в сторону самозанятости, фриланса и проектных работ. В этих условиях становится важно развивать сервисы для платформенной занятости, так как именно через них специалисты и HR будут чаще будут находить друг друга.
Участники рынка также обсудили слом стереотипа, что сотрудник в штате компании более ответственный, чем самозанятый или фрилансер. Представители крупных корпораций, таких как «Ашан» и «Норникель», отмечают высокие показатели эффективности среди фрилансеров, самозанятых и вахтовиков. Они воспринимают себя как бизнес-компанию в одном лице и самостоятельно устанавливают высокие стандарты работы, чтобы укреплять свои позиции на рынке.
Еще один тренд — использование цифровых сотрудников: от AI-сгенерированных образов человека, которые могут общаться с клиентами, осуществлять продажи и проводить онлайн-обучения, до настоящих роботов-гуманоидов, ходящих по офису. Цифровые сотрудники сегодня уже не футуристическая фантазия, а объективная реальность, например они продаются на Alibaba.
Смена структуры рабочей силы на рынке влияет и на эффективные кадровые стратегии в компаниях. Аналитики и CEO компаний все чаще заявляют: чтобы бизнес работал эффективно, в штате компаний будет иметь смысл оставлять только ключевых сотрудников, составляющих основу бизнеса и обладающих критически важными для компании знаниями.
Переход к гибким HR-структурам: штат, аутсорсинг, цифра
Сегодня в России главная HR-стратегия — это все еще наем. Компании создают вертикальную структуру кадров и набирают людей на позиции: начальник, его заместитель и т.д. Многие HR-директора российских компаний осознают важность гибкости, однако сводят ее лишь к стратегии найма: делать ставку на подготовку студентов и переобучение существующего штата. Но рынок создает новые продукты крайне быстро, а приоритеты поколений меняются в сторону фриланса и мультипроектности. В связи с чем современная гибкость HR-структуры будущего складывается по формуле «штатный персонал + аутсорс/аутстафф + цифровые сотрудники».
Этот подход подразумевает, что управление базируется не только на иерархии, но и на управлении квалификациями в рамках проектов. Каждый участник команды подбирается по своеобразным фильтрам: компетенциям, знаниям, специфическому опыту. Проще говоря, в структуре кадров человека определяет уже не наименование должности, а квалификация. Важно, чтобы в компании умели по этим квалификациям быстро и эффективно собрать персонал под проект и распустить, когда он реализован.
Для этого нужно выстроить систему, в которой определены ключевые сотрудники — в найме это управленцы. Важно понимать, как подбирать этих ключевых сотрудников, где размещать в структуре, как ими управлять и сколько их должно быть. Далее требуется создавать новые оргструктуры, выстроенные не только по должностям, но и по квалификациям.
Еще один не самый очевидный фокус для компаний, готовых двигаться к гибким кадровым структурам: умение работать с иностранцами. Это и дополнительный внешний ресурс — не на замену, а в помощь внутреннему, — и возможность для выхода на зарубежные рынки, и возможность сдерживать рост цен на внутреннюю рабочую силу. Стоит отбросить уже не существующие в современном мире ограничения: языковой барьер помогают преодолевать технологии синхронного перевода и нейросети, а проблемы безопасности не возникают при правильной организации работы в тестовой среде без доступа к персональным данным.
Новая роль HR-директора
Роль HR-директора в бизнесе трансформируется: в гибких системах он управляет как штатными, так и внештатными, а также цифровыми сотрудниками. HR-директор в новых условиях становится максимально важным звеном — бизнес-менеджером, ответственным не только за подбор персонала, но и за выстраивание гибкой HR-структуры, позволяющей организации добиваться хороших финансовых показателей. HR-директору стоит применять при формировании оргструктуры как стратегии планирования, так и стратегии реагирования, дополняющие друг друга и в системе и позволяющие максимизировать прибыль.
Технологии для реализации гибких структур кадров
Из-за того, что в гибких структурах в штате остаются только ключевые сотрудники, компетенции нужно хранить не только «в головах» управленцев, но и в цифровизированных системах. Все наработки, история, развитие продукта, новые цифровые продукты — все должно сохраниться в корпоративных библиотеках знаний и депозитариях, чтобы новый человек мог прийти, сразу получить к этому доступ и быстро сориентироваться.
Технологические системы должны обеспечивать оперативный поиск внештатных сотрудников, а также управление их работой на проектах: от онбординга и выполнения задач до мониторинга статусов, отчетности и офбординга. Для масштабного внедрения такого подхода потребуется либо создание собственных платформ, либо интеграция с существующими платформами по аутсорсингу и аутстаффингу.
Решение найдено
Итак, парадокс кадрового голода и массовых увольнений на самом деле объясним: дело в быстрой смене технологий и новых приоритетах поколений. В этой новой реальности бизнесу необходимо перестроить HR-структуры на гибкие модели, где в штате остаются только ключевые сотрудники, а остальное — аутсорсинг, аутстаффинг и цифровые решения / специалисты.
Мы живем в эпоху экономики совместного потребления: научились пользоваться платформами для такси и отелей. Теперь настало время сделать обмен и шеринг специалистов такой же распространенной и полезной практикой — как для самих специалистов, так и для компаний, которые их нанимают и предоставляют.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
