За свою профессиональную карьеру я прошел через почти десяток кризисов в качестве руководителя. В 1998 году я управлял филиалом крупнейшей в мире табачной компании Philip Morris в Ростовской области. В 2007–2012 годах отвечал за продажи Philip Morris на Украине, а также руководил бизнесом и филиалами в Грузии, Армении, Молдавии. Это были непростые времена для каждой из стран, в которых проходили революции: смена правительств, девальвация местных валют более чем в два раза, военная операция в Грузии. При этом Россия пережила это время относительно спокойно. Несмотря на форс-мажорные ситуации в филиалах, мы достигали запланированных показателей по итогам года.
В 2014 году я создал компанию «Эквио». Вместе мы прошли кризисы 2014 и 2020 годов в России. Благодаря тому, что я со своими командами несколько раз оказывался в условиях полной нестабильности и неопределенности, у меня теперь выработан собственный план действий для экономии бюджета и выживания в кризис.
Первые шаги для сохранения компании
В самом начале кризиса нужно максимально снизить постоянные затраты на ведение бизнеса. Тут важна оперативность. Обычно бизнес работает по инерции: платежи проходят, клиенты работают, все делают вид, что ничего не происходит и все самой собой пройдет, или их напрямую не заденет. Используйте эту паузу для перестройки своих процессов, перевода фиксированных затрат в переменные, подготовки бюджетов перед неизбежной рецессией и штормом.
Основная задача в начале кризиса — избежать технического дефолта и кассового разрыва, когда компании может не хватить собственных средств и выручки от клиентов для выполнения обязательств перед сотрудниками и поставщиками. На втором этапе важно подтвердить договоренности с текущими клиентами и искать новые возможности, которые неизбежно появляются, а также адаптировать команды и бизнес к новым реалиям.
Важно пересмотреть планы по развитию, чтобы понять, куда направить ресурсы. Например, если компания занималась продажей техники, производители которой ушли с рынка, то нужно выбрать, чем ее заменить, изучить спрос, переобучить сотрудников, настроить внутренние процессы.
Не всегда очевидно, на что можно сокращать бюджеты, а на что нельзя, чтобы не получилось как в пословице: «Вместе с водой выплеснули и ребенка». Есть риск случайно убрать что-то нужное.
На что можно и нельзя сокращать затраты в кризис
Главное правило в кризис — максимально уменьшать фиксированные затраты или переводить их в переменные. К фиксированным расходам относят фонд оплаты труда с постоянными окладами, аренду офиса и любые другие обязательные платежи, которые не зависят от суммы выручки. Если их не сократить, компании будет сложно оплатить счета при снижении приходящей выручки от клиентов.
Переменные затраты связаны с выручкой и продажами. Например, премии отделу продаж напрямую зависят от количества заключенных договоров. Такие расходы не несут риски для компании, поэтому их не нужно сокращать. Это очевидно, но есть и неявные переменные затраты. Например, грузчикам можно платить фиксированную зарплату или сдельно, только за реально выполненные задачи.
Чаще всего во время кризиса компании сокращают сотрудников и снижают затраты на маркетинг и обучение. Однако это нужно делать осторожно. Рассказываю, что можно сократить, а что нельзя.
Бухгалтерия и бэк-офис
Сокращение персонала начинают с тех, кто не влияет напрямую на продажи, то есть с бэк-офиса. Это сотрудники, которые решают рутинные операционные задачи для функционирования компании. К ним относятся бухгалтеры, офис-менеджеры, сотрудники отдела логистики, HR-специалисты. Если из-за кризиса объем работ в компании упал, можно перевести работников на сокращенный рабочий день или отказаться от части позиций.
Другой вариант — предложить кому-то из сотрудников пройти обучение, чтобы совмещать две должности. Руководитель сможет сократить количество работников и сэкономить бюджет, а сотрудник — работать с полной загрузкой.
Отдел продаж
В отделе продаж можно сократить только совсем новых сотрудников, которые еще не вышли на нормальный темп и объем работы. Чтобы новичок начал приносить прибыль, компании придется инвестировать в его обучение на протяжении двух–шести месяцев. В кризис это нецелесообразно, поэтому с такими сотрудниками расстаются в первую очередь.
При этом категорически нельзя сокращать затраты на выплату процентов от продаж. Наоборот, эту переменную трату можно даже нарастить для усиления мотивации продавцов, которым стало сложнее работать с возражениями и сомнениями клиентов в кризисных условиях.
IT-отдел
Узкоквалифицированных специалистов и экспертов сокращают в последнюю очередь. Причина — вход в новый проект у таких специальностей занимает от трех месяцев. Прежде чем программист начнет приносить пользу компании, он какое-то время будет изучать продукт и разбираться в коде. Все это время компания будет тратить время и средства на обучение работника, не получая ничего взамен. Поэтому специалистов, которым нужно много времени на вход в должность, сокращают в последнюю очередь. В IT-отделе можно проредить стажеров и, возможно, сотрудников техподдержки.
Топ-менеджмент
Первое, что нужно сокращать — ненужные управленческие уровни, которые есть во многих крупных компаниях. Идеальное соотношение руководителей и подчиненных — 1:7. Однако это правило часто нарушается, когда на одного менеджера приходится два–три работника. В условиях кризиса лучше увеличивать количество людей, которые находятся в прямом подчинении и минимизировать управленческие звенья. В сложных обстоятельствах люди хорошо работают без дополнительной мотивации, поэтому потребность в постоянном контроле отпадает. Тем более если оплата труда завязана на результат.
Маркетинг и реклама
В сложных условиях необходимо сокращать затраты на прямую рекламу, так как она все равно не работает. Старые потребности требуют переосмысления, а новые еще не сформировались. Поэтому сейчас многие иностранные компании заявили о сокращении инвестиций в маркетинг и рекламу. Когда ситуация стабилизируется, они в любой момент смогут снова начать покупать рекламу на ТВ и в интернете.
При этом нельзя убирать расходы на долгосрочные инструменты продвижения, например, SEO или PR. Такие действия имеют отложенный эффект, который будет заметен спустя месяцы и даже годы. Если остановить этот процесс, позже придется инвестировать в него с нуля.
Обучение и HR
В кризис многие компании сокращают затраты на обучение сотрудников. Однако такая экономия работает только на коротком отрезке времени. Например, во время пандемии руководители часто отказывались от офлайн-обучения сотрудников, а онлайн-обучение на замену организовали далеко не все. Это привело к тому, что неэффективных работников стало больше. Из-за того, что людей не учили технике безопасности, увеличилось количество травм. Низкая квалификация менеджеров по продажам привела к падению доходов и прочим сложностям.
Можно отказаться от индивидуального планирования развития сотрудников (когда план составляют под конкретного человека с учетом его сильных и слабых сторон), разработки общей для компании системы карьерных планов, HR-брендинга и других модных направлений, которые не нужны в кризис. При этом важно оперативно обучать людей нужным для компании навыкам, которые вытянут бизнес из кризиса.
Также нельзя убирать инструменты для внутренней коммуникации, сбора обратной связи и тестирования, поскольку без них возникнет хаос. К счастью, за последние несколько лет появилось много онлайн-инструментов, которые позволяют очень быстро готовить хороший контент для внутренней коммуникации, использовать видео для самостоятельного изучения и проверять знания с помощью тестов. Такие сервисы помогают снизить негативный эффект от урезания бюджета на обучение в HR.
Как понять, какие затраты для компании важны
Перед сокращением затрат полезно ответить на несколько вопросов:
- Какой эффект дают расходы: отложенный или в настоящем моменте? В первом случае статью бюджета можно поставить на паузу, во втором — нет. Например, сбор данных о продажах и управление системами отгрузки дают немедленный эффект, поэтому их важно сохранить.
- К какому типу относятся затраты — фиксированному или переменному? Например, выгоднее пользоваться онлайн-сервисом, расходы на который пропорциональны количеству сотрудников, чем платформой с неизменной оплатой.
- Относятся затраты к собственным или к аутсорсинговым? Собственные затраты нужно делать зависимыми от выручки или вообще отказаться. Остальное можно переводить на аутсорсинг или аутстаффинг. Например, можно нанять стороннюю техподдержку с оплатой за результат (классический аутсорсинг). В «Эквио» бухгалтеры и юристы работают на аутстаффинге — то есть мы берем в аренду специалистов, работающих в компании-подрядчике. Также у нас есть сотрудники и партнеры, которые работают только за комиссию от продаж без фиксированного оклада.
В кризис компании в первую очередь отказываются от направлений, которые не влияют на выручку напрямую. Но не всегда очевидно, какие расходы лишние, а от каких нельзя отказаться. Поэтому перед тем, как снижать затраты, важно правильно оценить непосредственное влияние конкретных отделов, сервисов и отдельных сотрудников на конечный финансовый результат в компании.
