21 July 2025

Сила трех и присутствие мастера Йоды: стратегии эффективного нетворкинга

Сила трех и присутствие мастера Йоды: стратегии эффективного нетворкинга

Автор культовой книги о важности нетворкинга «Никогда не ешьте в одиночку» Кейт Феррацци уверен, что управлять чем-либо в одиночку — тоже плохая идея. Никакой сильный и мудрый лидер не сможет всегда принимать правильные решения и при этом не ошибаться. Важно собрать команду классных людей, которые при этом не будут бояться честно высказывать все, что думают. В отрывке из новой книги Феррацци «Вместе сильнее» — несколько приемов, которые помогут перейти от избегания конфликтов к открытости

Если у кого-то и стоит учиться умению взаимодействовать с людьми и командами, то это у американского предпринимателя и гуру нетворкинга Кейта Феррацци, который известен тем, что дружит одновременно с демократом Хиллари Клинтон и республиканцем Дональдом Трампом. Феррацци — основатель и председатель коучинговой компании Ferrazzi Greenlight, которая работает с крупнейшими организациями мира . 
 

Своими секретами и лайфхаками он делится в многочисленных колонках в СМИ, в рамках спецкурса по нетворкингу в Стэнфорде, на лекциях, а также в книгах, самая известная из которых — «Никогда не ешьте в одиночку» — долго удерживалась в списке бестселлеров The New York Times. 
 

В книге «Вместе сильнее. От традиционного лидерства к командной работе» (выходит в июле в издательстве «Альпина Паблишер») Феррацци, опираясь на свой предпринимательский и консалтинговый опыт, рассказывает, как перейти от традиционной модели управления к командной и как построить в своем коллективе культуру радикальной честности. Forbes публикует отрывок.

 

Обложка книги «Вместе сильнее. От традиционного лидерства к командной работе»

Командная практика: «сила трех» 

Одна из самых эффективных, но часто упускаемых из виду практик командного взаимодействия — «сила трех». Разделяя команду на небольшие группы по три человека (даже всего на 5–8 минут), вы создаете идеальные условия для психологической безопасности. В этих маленьких группах, будь то при личном общении в офисе или онлайн, люди чувствуют больше смелости высказываться открыто. В большой переговорной это может быть так же просто, как повернуть стулья друг к другу для обсуждения в малых группах. 

Наши данные показывают, что уровень открытости в малых дискуссионных группах на 85% выше, чем при сборе всем составом в общем зале. В меньших группах люди более склонны к самокритике и отсеиванию слабых идей. Когда участники возвращаются к общему обсуждению и их просят рассказать о только что прошедшем разговоре, они, скорее всего, не станут смягчать общее мнение своей подгруппы — ведь им не нужно бояться потерять лицо или признаваться коллегам, что они нарушили социальный контракт об открытости и прозрачности. Просьба к малым группам записать свои мысли в общем документе помогает зафиксировать эту открытость для всего коллектива. 

Бывший CEO MTV Боб Питтман считает огромным заблуждением веру в готовность людей открыто высказываться на встречах с большими командами. «Раньше я думал, что у нас будут хорошие, продуктивные дискуссии в группах по 15 человек, — говорит он. — А потом выходишь со встречи и видишь двоих сотрудников в коридоре, которые говорят то, что действительно нужно было сказать в комнате, откуда мы только что вышли, но у них не хватило времени или уверенности. Используя малые группы для дискурса, мы получаем более полное представление о происходящем и гораздо более качественное обсуждение. Если мы этого не делаем, я знаю, где пройдет реальный разговор — в коридоре после встречи, и мы все от этого пострадаем». 

Командная практика: стресс-тестирование 

Регулярное стресс-тестирование — настоящий «суперфуд» для высокоэффективной команды. Наш новый социальный контракт предполагает принятие культуры вызовов и четкую позицию: «заметил — сказал». Главным недостатком старой культуры были бесконечные «отчетные доклады», когда команды часами сидели и выслушивали бесконечные презентации, которые кто‑то монотонно зачитывал, а несколько человек вставляли редкие комментарии. Большинство просто скучали или переписывались в мессенджерах, а несогласные предпочитали промолчать, чтобы потом попытаться продвинуть свою позицию кулуарно, или вовсе молчали из страха выйти за рамки своих полномочий. Команды мирового уровня так не работают. 

Стресс-тестирование — ключевой процесс, способный радикально преобразить модели сотрудничества и вывести гибкую работу на новую высоту. 

 

Эта практика превращает создание культуры конструктивных вызовов в конкретное задание, не оставляя его на волю случая и не требуя мгновенного изменения сознания и культуры всей команды. Механизм прост: член команды представляет приоритетный проект на общем собрании. В отличие от традиционного «доклада», презентация жестко ограничена — в идеале одним слайдом, где указано: 

  • Чего, по мнению докладчика, удалось достичь на данный момент? 
  • С какими трудностями он сталкивается (это принципиально важно, поскольку обнажает уязвимые места и побуждает группу поддержать коллегу советами)? 
  • Что планируется на следующем этапе работы? 

Задача команды — выслушать коллегу и провести стресс-тест его текущей позиции и планов. Критически важно объяснить заранее: цель не в том, чтобы перехватить ответственность или полномочия. Напротив, задача — дать разносторонний отзыв, повышающий шансы коллеги на успех; убедиться, что он замечает те же риски и возможности, что видите вы; обеспечить его большим количеством идей на выбор. 

Затем участники разбиваются по отдельным комнатам для обсуждения (при онлайн-встрече) или просто поворачивают стулья, образуя тройки. Малым группам предлагается зафиксировать идеи и советы, предоставив бескомпромиссную обратную связь и конструктивную критику в простом формате: 

  1. Какие проблемы или риски группа видит в представленном материале? 
  2. Какие инновационные идеи или советы они могут предложить? 
  3. Какую конкретную поддержку или помощь они готовы оказать? 

Группы из трех человек совместно генерируют максимальное число вариантов помощи коллеге, не оставляя без внимания ни один аспект и укладываясь в отведенное время (которое варьируется в зависимости от сложности темы — простые вопросы обычно требуют меньше времени). Они тщательно анализируют все, что может содержать неприемлемый или необоснованно высокий риск, предлагают способы его снижения — и все это, разумеется, в уважительном тоне. 

Важно фиксировать отзывы малых групп в общем документе с колонками для трудностей, инноваций и помощи. Так ответственный за проект получит четкие, хорошо структурированные идеи с разных точек зрения и конкретные предложения поддержки. Умение формулировать предложения конкретно — это искусство, которое команда будет развивать со временем. Некоторые могут давать обратную связь до или после встречи, чтобы все успели осмыслить предложения. Такая практика гарантирует: к моменту завершения проект пройдет тщательную проверку и будет нести в себе частичку каждого участника команды. 

 

После обмена обратной связью получателю важно дать ясный ответ на предложения — либо сразу после встречи, либо позже. Ответ должен быть в формате «да, я сделаю это», «нет, и вот почему…» или «возможно, нам нужно больше информации для принятия решения». Это резюме по схеме «да/нет/возможно» необходимо для прозрачности принятия решений и помогает избежать ощущения, что процесс подрывает авторитет человека. 

Командная практика: перерыв на открытость 

Представьте сцену: управленческая команда обсуждает изменения в политике удаленки и собирается потребовать, чтобы сотрудники больше времени проводили в офисе. Все, казалось бы, согласны, что возвращение людей в офисы — отличная идея. 

Том, финансовый директор, заявляет: «Нужно убедиться, что все эффективно используют рабочее время, выполняют задачи в срок и не прохлаждаются. В офисе за этим проще следить». 

Таня, операционный директор, подхватывает: «Точно, Том. Какой смысл в наших шикарных офисах, если они пустуют?» 

 

Никто не возражает. Похоже, все единодушны. 

Перерывы на открытость — быстрый и действенный способ выявить невысказанные мысли участников. Это своего рода противоядие от формального или пассивного согласия. Периодически останавливайте обсуждение и спрашивайте команду: «Что не прозвучало на встрече, но стоило бы сказать?» Объявите перерыв на открытость. Попросите обсудить вопрос с соседом или в малых онлайн-группах. Соберите комментарии в общий облачный документ и вернитесь к обсуждению с этим багажом. 

Командная практика: встречи по важным вопросам 

Встречи команды Билла Коннорса, президента Xfinity, подразделения Comcast Cable, крупнейшего оператора широкополосного интернета и платного телевидения в США, посвященные важным вопросам, проходят раз в неделю, длятся ровно час и всегда следуют единой структуре, фокусируя внимание команды на действительно значимых для бизнеса аспектах. 

В Xfinity под руководством Коннорса повестка связана с приоритетами команды — ростом по важнейшим аспектам: 

 
  • Клиентская база 
  • Прибыль до всех вычетов 
  • Индекс лояльности клиентов
  • Общие доходы
  • Вовлеченность сотрудников
  • Доходность на капитал

На каждой встрече участники поднимают актуальные проблемы в этих сферах и обсуждают их предельно открыто. Повисшие в воздухе вопросы остаются в повестке до полного их разрешения. «Часовой лимит помогает держать обсуждение в фокусе и отсекает все лишнее», — поясняет Коннорс. 

Командная практика: присутствие Йоды 

Эта практика черпает вдохновение в образе существа, владеющего ответами на все вопросы, символа высшей мудрости, истины и проницательности — Йоды, мастера-джедая из «Звездных войн». Я убежден, что мудрость Йоды есть в каждой команде, а не сосредоточена в ком‑то одном. Только собирая и синтезируя мнения всех участников, можно прийти к смелым и верным решениям. Проблема в том, что многим не хватает смелости высказаться. 

Именно поэтому вы будете использовать Йоду как своеобразное «кодовое слово» в рабочем процессе. Конечная цель — чтобы каждый член команды со временем стал активным Йодой. Для начала можно назначить нескольких «йод» на встрече или в групповой дискуссии — это особенно полезный прием в сложных и напряженных ситуациях. 

Давая «йодам«» право поднять руку и объявить «момент Йоды», чтобы озвучить неудобные истины или выступить посредниками между противоположными мнениями, вы создаете безопасную среду для открытости. Потратив несколько минут на объяснение концепции Йоды и назначение участников на эту роль, вы существенно снизите напряжение при обсуждениях и не дадите ему задушить открытость, от которой зависят результаты бизнеса. 

 

Для внедрения этой практики предложите одному-двум добровольцам стать Йодами на общей встрече. При выборе Йоды не обязательно ориентироваться на иерархию. Главное — выбрать людей, известных справедливостью и здравым суждением. 

Если вы сомневаетесь в готовности команды назначить Йоду, это может быть признаком недостаточной открытости или доверия в группе. И, следовательно, присутствие Йоды особенно необходимо. На ближайшем собрании выделите несколько минут на объяснение концепции Йоды. Обсудите, как эта роль может изменить динамику команды и улучшить результаты. 

Вот как может выглядеть «момент Йоды». 

Зуки, Салли или Хулио поднимает руку и говорит: «Момент Йоды». 

 

Руководитель отвечает: «Давай». 

Зуки: «Похоже, мы обсуждаем эту тему уже в третий раз, но так и не пришли к решению. Действительно ли мы движемся вперед или избегаем настоящей проблемы, которая в том, что…» 

Или Салли замечает: «Кажется, наш разговор ушел в сторону и затрагивает второстепенные вопросы, которые можно решить потом. Давайте вернемся к повестке». 

Или Хулио вмешивается: «Может, я ошибаюсь, но мы обсуждаем отдел Пьера, а его мнения не слышно уже минут пятнадцать. Пьер, что думаешь?» 

 

Суть ясна: слово «Йода» на встрече делает каждого участника ответственным за общий успех и общую открытость. Часто мы сидим на собраниях, полных недосказанности, не осознавая, что и сами можем исправить ситуацию. В команде, нацеленной на совместный рост, каждый должен заботиться об эффективности обсуждений. Если у тебя есть мысль, способная привести к лучшему результату, ты обязан ее высказать. Присутствие Йоды — возможность произнести то, что действительно важно. Это открытое приглашение сказать то, что обычно оставляют при себе, отправляют в личных сообщениях или шепотом пересказывают коллеге после встречи. 

Командная практика: наем и открытость 

Инвестор и предприниматель Рэй Далио известен приверженностью к радикальной честности и прозрачности. Он проработал в Bridgewater Associates почти полвека, к 2022 году превратив компанию, которая начиналась в 1975 году в двухкомнатной квартире, в корпорацию стоимостью $120 млрд. 

На встрече в Давосе, обсуждая применение своих принципов, Далио поделился важным наблюдением: проще всего добиться этого, нанимая людей с опытом работы в подобной среде и комфортно чувствующих себя в ней. Большинство компаний сталкиваются с огромными трудностями, пытаясь внедрить культуру прозрачности среди действующих сотрудников. Далио советует «демонстрировать слабые места» компании еще на собеседованиях, давая кандидатам возможность прочувствовать вашу культуру открытости. 

Он призывает открыто обсуждать с соискателями реальные проблемы организации. Далио предлагает не продавать должность, а честно говорить о сложностях работы. «Покажите потенциальным сотрудникам реальную картину, включая все подводные камни. Так вы проверите их готовность справляться с серьезными ситуациями», — говорит Далио. 

 

При выборе финального кандидата лидерам стоит быть честными насчет любых сомнений в его квалификации и оценить реакцию на критику. Заметив пробелы или проблемные зоны у кандидата, озвучьте их и попросите его поделиться собственными опасениями относительно позиции и компании. Это поможет понять еще до найма, готов ли человек к культуре открытости и прозрачности.