Автор культовой книги о важности нетворкинга «Никогда не ешьте в одиночку» Кейт Феррацци уверен, что управлять чем-либо в одиночку — тоже плохая идея. Никакой сильный и мудрый лидер не сможет всегда принимать правильные решения и при этом не ошибаться. Важно собрать команду классных людей, которые при этом не будут бояться честно высказывать все, что думают. В отрывке из новой книги Феррацци «Вместе сильнее» — несколько приемов, которые помогут перейти от избегания конфликтов к открытости
Если у кого-то и стоит учиться умению взаимодействовать с людьми и командами, то это у американского предпринимателя и гуру нетворкинга Кейта Феррацци, который известен тем, что дружит одновременно с демократом Хиллари Клинтон и республиканцем Дональдом Трампом. Феррацци — основатель и председатель коучинговой компании Ferrazzi Greenlight, которая работает с крупнейшими организациями мира .
Своими секретами и лайфхаками он делится в многочисленных колонках в СМИ, в рамках спецкурса по нетворкингу в Стэнфорде, на лекциях, а также в книгах, самая известная из которых — «Никогда не ешьте в одиночку» — долго удерживалась в списке бестселлеров The New York Times.
В книге «Вместе сильнее. От традиционного лидерства к командной работе» (выходит в июле в издательстве «Альпина Паблишер») Феррацци, опираясь на свой предпринимательский и консалтинговый опыт, рассказывает, как перейти от традиционной модели управления к командной и как построить в своем коллективе культуру радикальной честности. Forbes публикует отрывок.

Обложка книги «Вместе сильнее. От традиционного лидерства к командной работе»
Командная практика: «сила трех»
Одна из самых эффективных, но часто упускаемых из виду практик командного взаимодействия — «сила трех». Разделяя команду на небольшие группы по три человека (даже всего на 5–8 минут), вы создаете идеальные условия для психологической безопасности. В этих маленьких группах, будь то при личном общении в офисе или онлайн, люди чувствуют больше смелости высказываться открыто. В большой переговорной это может быть так же просто, как повернуть стулья друг к другу для обсуждения в малых группах.
Наши данные показывают, что уровень открытости в малых дискуссионных группах на 85% выше, чем при сборе всем составом в общем зале. В меньших группах люди более склонны к самокритике и отсеиванию слабых идей. Когда участники возвращаются к общему обсуждению и их просят рассказать о только что прошедшем разговоре, они, скорее всего, не станут смягчать общее мнение своей подгруппы — ведь им не нужно бояться потерять лицо или признаваться коллегам, что они нарушили социальный контракт об открытости и прозрачности. Просьба к малым группам записать свои мысли в общем документе помогает зафиксировать эту открытость для всего коллектива.
Бывший CEO MTV Боб Питтман считает огромным заблуждением веру в готовность людей открыто высказываться на встречах с большими командами. «Раньше я думал, что у нас будут хорошие, продуктивные дискуссии в группах по 15 человек, — говорит он. — А потом выходишь со встречи и видишь двоих сотрудников в коридоре, которые говорят то, что действительно нужно было сказать в комнате, откуда мы только что вышли, но у них не хватило времени или уверенности. Используя малые группы для дискурса, мы получаем более полное представление о происходящем и гораздо более качественное обсуждение. Если мы этого не делаем, я знаю, где пройдет реальный разговор — в коридоре после встречи, и мы все от этого пострадаем».
Командная практика: стресс-тестирование
Регулярное стресс-тестирование — настоящий «суперфуд» для высокоэффективной команды. Наш новый социальный контракт предполагает принятие культуры вызовов и четкую позицию: «заметил — сказал». Главным недостатком старой культуры были бесконечные «отчетные доклады», когда команды часами сидели и выслушивали бесконечные презентации, которые кто‑то монотонно зачитывал, а несколько человек вставляли редкие комментарии. Большинство просто скучали или переписывались в мессенджерах, а несогласные предпочитали промолчать, чтобы потом попытаться продвинуть свою позицию кулуарно, или вовсе молчали из страха выйти за рамки своих полномочий. Команды мирового уровня так не работают.
Стресс-тестирование — ключевой процесс, способный радикально преобразить модели сотрудничества и вывести гибкую работу на новую высоту.
Эта практика превращает создание культуры конструктивных вызовов в конкретное задание, не оставляя его на волю случая и не требуя мгновенного изменения сознания и культуры всей команды. Механизм прост: член команды представляет приоритетный проект на общем собрании. В отличие от традиционного «доклада», презентация жестко ограничена — в идеале одним слайдом, где указано:
- Чего, по мнению докладчика, удалось достичь на данный момент?
- С какими трудностями он сталкивается (это принципиально важно, поскольку обнажает уязвимые места и побуждает группу поддержать коллегу советами)?
- Что планируется на следующем этапе работы?
Задача команды — выслушать коллегу и провести стресс-тест его текущей позиции и планов. Критически важно объяснить заранее: цель не в том, чтобы перехватить ответственность или полномочия. Напротив, задача — дать разносторонний отзыв, повышающий шансы коллеги на успех; убедиться, что он замечает те же риски и возможности, что видите вы; обеспечить его большим количеством идей на выбор.
Затем участники разбиваются по отдельным комнатам для обсуждения (при онлайн-встрече) или просто поворачивают стулья, образуя тройки. Малым группам предлагается зафиксировать идеи и советы, предоставив бескомпромиссную обратную связь и конструктивную критику в простом формате:
- Какие проблемы или риски группа видит в представленном материале?
- Какие инновационные идеи или советы они могут предложить?
- Какую конкретную поддержку или помощь они готовы оказать?
Группы из трех человек совместно генерируют максимальное число вариантов помощи коллеге, не оставляя без внимания ни один аспект и укладываясь в отведенное время (которое варьируется в зависимости от сложности темы — простые вопросы обычно требуют меньше времени). Они тщательно анализируют все, что может содержать неприемлемый или необоснованно высокий риск, предлагают способы его снижения — и все это, разумеется, в уважительном тоне.
Важно фиксировать отзывы малых групп в общем документе с колонками для трудностей, инноваций и помощи. Так ответственный за проект получит четкие, хорошо структурированные идеи с разных точек зрения и конкретные предложения поддержки. Умение формулировать предложения конкретно — это искусство, которое команда будет развивать со временем. Некоторые могут давать обратную связь до или после встречи, чтобы все успели осмыслить предложения. Такая практика гарантирует: к моменту завершения проект пройдет тщательную проверку и будет нести в себе частичку каждого участника команды.
После обмена обратной связью получателю важно дать ясный ответ на предложения — либо сразу после встречи, либо позже. Ответ должен быть в формате «да, я сделаю это», «нет, и вот почему…» или «возможно, нам нужно больше информации для принятия решения». Это резюме по схеме «да/нет/возможно» необходимо для прозрачности принятия решений и помогает избежать ощущения, что процесс подрывает авторитет человека.
Командная практика: перерыв на открытость
Представьте сцену: управленческая команда обсуждает изменения в политике удаленки и собирается потребовать, чтобы сотрудники больше времени проводили в офисе. Все, казалось бы, согласны, что возвращение людей в офисы — отличная идея.
Том, финансовый директор, заявляет: «Нужно убедиться, что все эффективно используют рабочее время, выполняют задачи в срок и не прохлаждаются. В офисе за этим проще следить».
Таня, операционный директор, подхватывает: «Точно, Том. Какой смысл в наших шикарных офисах, если они пустуют?»
Никто не возражает. Похоже, все единодушны.
Перерывы на открытость — быстрый и действенный способ выявить невысказанные мысли участников. Это своего рода противоядие от формального или пассивного согласия. Периодически останавливайте обсуждение и спрашивайте команду: «Что не прозвучало на встрече, но стоило бы сказать?» Объявите перерыв на открытость. Попросите обсудить вопрос с соседом или в малых онлайн-группах. Соберите комментарии в общий облачный документ и вернитесь к обсуждению с этим багажом.
Командная практика: встречи по важным вопросам
Встречи команды Билла Коннорса, президента Xfinity, подразделения Comcast Cable, крупнейшего оператора широкополосного интернета и платного телевидения в США, посвященные важным вопросам, проходят раз в неделю, длятся ровно час и всегда следуют единой структуре, фокусируя внимание команды на действительно значимых для бизнеса аспектах.
В Xfinity под руководством Коннорса повестка связана с приоритетами команды — ростом по важнейшим аспектам:
- Клиентская база
- Прибыль до всех вычетов
- Индекс лояльности клиентов
- Общие доходы
- Вовлеченность сотрудников
- Доходность на капитал
На каждой встрече участники поднимают актуальные проблемы в этих сферах и обсуждают их предельно открыто. Повисшие в воздухе вопросы остаются в повестке до полного их разрешения. «Часовой лимит помогает держать обсуждение в фокусе и отсекает все лишнее», — поясняет Коннорс.
Командная практика: присутствие Йоды
Эта практика черпает вдохновение в образе существа, владеющего ответами на все вопросы, символа высшей мудрости, истины и проницательности — Йоды, мастера-джедая из «Звездных войн». Я убежден, что мудрость Йоды есть в каждой команде, а не сосредоточена в ком‑то одном. Только собирая и синтезируя мнения всех участников, можно прийти к смелым и верным решениям. Проблема в том, что многим не хватает смелости высказаться.
Именно поэтому вы будете использовать Йоду как своеобразное «кодовое слово» в рабочем процессе. Конечная цель — чтобы каждый член команды со временем стал активным Йодой. Для начала можно назначить нескольких «йод» на встрече или в групповой дискуссии — это особенно полезный прием в сложных и напряженных ситуациях.
Давая «йодам«» право поднять руку и объявить «момент Йоды», чтобы озвучить неудобные истины или выступить посредниками между противоположными мнениями, вы создаете безопасную среду для открытости. Потратив несколько минут на объяснение концепции Йоды и назначение участников на эту роль, вы существенно снизите напряжение при обсуждениях и не дадите ему задушить открытость, от которой зависят результаты бизнеса.
Для внедрения этой практики предложите одному-двум добровольцам стать Йодами на общей встрече. При выборе Йоды не обязательно ориентироваться на иерархию. Главное — выбрать людей, известных справедливостью и здравым суждением.
Если вы сомневаетесь в готовности команды назначить Йоду, это может быть признаком недостаточной открытости или доверия в группе. И, следовательно, присутствие Йоды особенно необходимо. На ближайшем собрании выделите несколько минут на объяснение концепции Йоды. Обсудите, как эта роль может изменить динамику команды и улучшить результаты.
Вот как может выглядеть «момент Йоды».
Зуки, Салли или Хулио поднимает руку и говорит: «Момент Йоды».
Руководитель отвечает: «Давай».
Зуки: «Похоже, мы обсуждаем эту тему уже в третий раз, но так и не пришли к решению. Действительно ли мы движемся вперед или избегаем настоящей проблемы, которая в том, что…»
Или Салли замечает: «Кажется, наш разговор ушел в сторону и затрагивает второстепенные вопросы, которые можно решить потом. Давайте вернемся к повестке».
Или Хулио вмешивается: «Может, я ошибаюсь, но мы обсуждаем отдел Пьера, а его мнения не слышно уже минут пятнадцать. Пьер, что думаешь?»
Суть ясна: слово «Йода» на встрече делает каждого участника ответственным за общий успех и общую открытость. Часто мы сидим на собраниях, полных недосказанности, не осознавая, что и сами можем исправить ситуацию. В команде, нацеленной на совместный рост, каждый должен заботиться об эффективности обсуждений. Если у тебя есть мысль, способная привести к лучшему результату, ты обязан ее высказать. Присутствие Йоды — возможность произнести то, что действительно важно. Это открытое приглашение сказать то, что обычно оставляют при себе, отправляют в личных сообщениях или шепотом пересказывают коллеге после встречи.
Командная практика: наем и открытость
Инвестор и предприниматель Рэй Далио известен приверженностью к радикальной честности и прозрачности. Он проработал в Bridgewater Associates почти полвека, к 2022 году превратив компанию, которая начиналась в 1975 году в двухкомнатной квартире, в корпорацию стоимостью $120 млрд.
На встрече в Давосе, обсуждая применение своих принципов, Далио поделился важным наблюдением: проще всего добиться этого, нанимая людей с опытом работы в подобной среде и комфортно чувствующих себя в ней. Большинство компаний сталкиваются с огромными трудностями, пытаясь внедрить культуру прозрачности среди действующих сотрудников. Далио советует «демонстрировать слабые места» компании еще на собеседованиях, давая кандидатам возможность прочувствовать вашу культуру открытости.
Он призывает открыто обсуждать с соискателями реальные проблемы организации. Далио предлагает не продавать должность, а честно говорить о сложностях работы. «Покажите потенциальным сотрудникам реальную картину, включая все подводные камни. Так вы проверите их готовность справляться с серьезными ситуациями», — говорит Далио.
При выборе финального кандидата лидерам стоит быть честными насчет любых сомнений в его квалификации и оценить реакцию на критику. Заметив пробелы или проблемные зоны у кандидата, озвучьте их и попросите его поделиться собственными опасениями относительно позиции и компании. Это поможет понять еще до найма, готов ли человек к культуре открытости и прозрачности.