— В мае корпорация McDonald's продала российский бизнес Александру Говору, который управлял по франшизе 25 ресторанами в Сибири. Они были довольно долго убыточными, почему?
— С Александром Николаевичем мы знакомы достаточно давно. Мы пришли в McDonald's примерно в одно и то же время, в 2015 году. Причем я — за пару недель до того, как Говору была продана франшиза на сибирские предприятия. Конечно, в течение всего этого времени мы общались. Можно сказать, сначала я работал в компании, которая управляла всем бизнесом и перед которой Александр Николаевич регулярно отчитывался, а сейчас наоборот.
С самого начала Александр Николаевич показал себя как абсолютно неравнодушный человек, сильно болеющий за дело. А с другой стороны — как человек с очень крепким сибирским характером. Нельзя сказать, что, когда семь лет назад заработали рестораны по франшизе, это сразу был сногсшибательный успех. На этапе планирования потенциал рынка был несколько переоценен. Сибирь оказалась очень тяжелым регионом, который потребовал большого количества усилий. Во-первых, такие конкуренты, как KFC, пришли в сибирский регион гораздо раньше McDonald's. Во-вторых, сибиряки достаточно консервативная аудитория. В 2015-м мы ожидали, что эффект будет быстрее и продажи выше — он оказался хуже. Тем не менее Александр Николаевич как наш франчайзи показал свой твердый характер и не сдался. Долгими совместными усилиями мы все-таки вышли на положительный операционный доход от деятельности предприятий региона. Очень серьезно и детально была проработана маркетинговая программа, подход к национальной рекламе. Инвестиции делали обе стороны — и франчайзи, и головная компания.
Олег Пароев (Фото DR)
— Когда стоял выбор, кто станет новым владельцем российского подразделения, вы имели право голоса? Как проходил конкурс среди претендентов на покупку и кто в нем принимал участие?
— Права голоса у меня, конечно, не было, но рекомендацию американские коллеги просили, задавали вопросы: кто, по моему мнению, является наилучшим кандидатом и с кем будет комфортно работать? Однако эти рекомендации по факту были им не очень-то и нужны, поскольку так получилось, что все участники процесса сделали абсолютно одинаковую приоритизацию кандидатов, и у всех, кто принимал решение, не было никаких сомнений, что самый лучший на эту роль — именно Говор.
— На открытии первого «Вкусно — и точка» в Москве 12 июня вы заявили, что откроете все рестораны сети за три месяца. Сколько сейчас работает?
— Предприятия открывались постепенно: за неделю с 12 июня запустили 65 точек, затем в течение июля мы довели количество до 200, а до конца сентября открыли все оставшиеся. На сегодня работает 830 ресторанов из 852. Остальные — это несколько предприятий одного из наших франчайзи «Развитие РОСТ», а также предприятия, ориентированные на доставку, которую мы пока еще не запустили. В целом мы идем по своему плану и выполняем свои обещания: пообещали нашим гостям, что откроем все наши предприятия до конца сентября — так и сделали. Это очень важно для нашего акционера.
Также есть предприятия, которые закрылись и мы не будем их открывать по разным причинам. Например, из-за неудачной локации или невозможности договориться с арендодателями. Дело в том, что после перезапуска некоторые арендодатели, с которыми мы работали много лет, выставляли неразумные и нерациональные требования изменить коммерческие условия. Наверно, думали, что если мы стали новым брендом, то не сможем обеспечить тот уровень продаж, который был у нас до этого. Тем не менее в течение короткого времени мы вышли на все свои плановые показатели. Сейчас наши сопоставимые продажи по неделям близки к тем, что были у McDonald's в прошлом году. А на некоторых неделях даже превышают их, причем в периоды, не связанные с локдаунами-2021.
— С какими сложностями при переходе под новый бренд столкнулась компания и сколько стоил перезапуск сети с учетом маркетинговых расходов?
— Конечно, эти данные есть, но раскрывать я их не буду. Могу только сказать, что перезапуск предприятий действительно потребовал значительных инвестиций, и это было частью условий корпорации по передаче активов Говору. Напомню, в течение первых месяцев часть предприятий уже работала и зарабатывала деньги, а часть — нет, но мы продолжали платить зарплату всем сотрудникам, арендную плату всем арендодателям, мы платили нашим поставщикам в рамках огромной программы по перебрендированию продуктов. Также пришлось списать старую упаковку, переработать ее и создать новую. Пришлось пересобрать цепочки поставок, поскольку многие наши поставщики за время простоя переориентировались на работу с другими клиентами. И конечно, были гигантские инвестиции в раскрутку нашего бренда, чтобы объяснить нашим гостям, что качество, вкус, ценовая привлекательность, интерьер — все осталось неизменным, ничего не поменялось, приходите к нам. В итоге маркетинг стал самой крупной статьей расходов за пять месяцев, с июня по ноябрь.
Александр Говор (Фото DR)
— Вы сами привыкли к новому названию «Вкусно — и точка»?
— Мы абсолютно четко понимали, что какое бы название мы ни придумали, первая реакция от потребителей будет
негативной. Просто потому, что McDonald's слишком известен, слишком ярок, слишком любим. Перед нами стояла нетривиальная задача, с которой на рынке никто не сталкивался — менее чем за месяц, провести ренейминг с учетом жестких ограничений со стороны корпорации: запрет на красный и желтый цвета, никаких коннотаций с буквой «М» и названий, созвучных или напоминающих McDonald's. Корпорация настолько сильно хотела показать, что они совсем уходят из России и к новому бренду никакого отношения не имеют.
Со стороны может показаться, что сидели люди, которые там брейнстормили и придумывали названия просто из головы. Да, это было тоже, но работа была системной: привлекали профессиональные агентства, провели семь волн исследований и оценили 400 различных наименований. По итогам каждой волны наиболее выигрышные названия регистрировались в Роспатенте: «Только так», «Тот самый», «Весело и вкусно», «Точно он», «Компас», «Это он», «Наше место». В конце концов буквально за день до открытия мы представили владельцу список со своей рекомендацией, и он выбрал то название, которое совпало с нашими предпочтениями. Ребрендинг делало агентство «Родная речь» (бывший Leo Burnett), клиентами которого был и McDonald's [а также Procter&Gamble, Samsung и др.].
Летом название «Вкусно — и точка» было на устах у большого количества людей, это сделало нашу задачу по повышению узнаваемости бренда гораздо легче: в июне около 30% населения нашей страны, среди которых мы проводили опросы, знали про бренд и были готовы были посетить наши предприятия. Но даже эти бренд-метрики — это теория, а фактически потребитель голосует своим кошельком. Мы всегда измеряли себя против двух наших конкурентов на российском рынке (KFC и Burger King). Если взять за 100% количество пробитых чеков в предприятии всех трех сетей, то в феврале 55% приходили в McDonald's и 45% — в две другие сети. Сейчас, по последним данным, которые мы получаем, доля «Вкусно — и точка» среди трех игроков достигла 54%, то есть практически результатов ушедшего бренда.
— Как изменился пул и принцип работы с поставщиками сети «Вкусно — и точка», а также объемы поставок?
— Я бы сказал, что не так много вещей у нас поменялось. Во главе угла всегда стояли потребитель и высочайшее качество, и обе фокусные точки остались неизменны. С точки зрения качества у нас было много соблазнов оптимизировать затраты, найти ингредиенты подешевле, но мы прочертили для себя красную линию, которую не переступаем, хотя это сложнее и дороже примерно на 20-30%. У нас вы никогда не найдете, как не находили и в McDonald's, усилителей вкуса и химических добавок. При выращивании мяса мы запрещаем поставщикам использовать антибиотики и гормоны роста, а курица для наших бургеров и яйца, которые мы используем в меню завтраков, — от курицы напольного содержания (птица растет в естественной среде. — Forbes), как деревенские. По сути, это требует строительства чуть ли не отдельных блоков на птицефермах.
Список поставщиков очень большой. Все ключевые партнеры остались прежними: по мясу — «Мираторг» и «Черкизово», по курице и морепродуктам — «Хайтекфудс», по овощам и салатам — «Белая дача», по сыру — Hohland, по молоку — «Эконива», по булочкам и пирожкам — Bimbo QSR, по соусам — Heinz, по напиткам — «Мултон» (бывшее подразделение Coca-Cola HBC в России), по кофе — «Милфудс» (ранее Paulig). Даже лецитин — специальный крахмал, который придает булочкам бургеров хрусткость и поставлялся до весны 2022 года из США, мы сумели локализовать здесь, в России. Принцип работы с поставщиками не изменился, а вот объемы поставок немного снизились, но мы практически пришли к объемам, которые были у McDonald's, и они будут только расти.
На сегодняшний день мы полностью восстановили привычное меню, кроме двух позиций — Биг Мака и игрушки для детского набора (бывший «Хэппи мил»). Не поверите, но мы в поиске фабрики, способной произвести для нас необходимый объем игрушек. McDonald's исторически был самым крупным в мире продавцом игрушек, он же занимался дизайном, взаимодействовал с правообладателями и т. д. Только в России за четыре недели мы продавали около 2 млн штук. У нас не было экспертизы в создании коллекций, а ведь планирование начинается за 18 месяцев до продаж. Но, думаю, эту проблему в течение следующего года мы сможем решить.
Открытие ресторана «Вкусно — и точка» на Пушкинской площади в Москве (Фото DR)
Производство одноразовой посуды Huhtamaki мы купили в сентябре с той же целью — для обеспечения стабильных поставок. Это крупнейший производитель не только для нашей сети, но и для KFC, Burger King и других компаний общественного питания, не имеющий в России аналогов. И если кто-то другой купил бы Huhtamaki, то «Вкусно — и точка» просто отбросили бы от этого производителя, и пришлось бы искать альтернативные источники поставок.
— На сколько снизится объем выручки новой сети по итогам 2022 года по сравнению с выручкой McDonald's в 2021-м?
— Выручку этого года сравнивать с выручкой прошлого смысла никакого нет, поскольку три месяца компания находилась в состоянии простоя и не работала вообще. А потом в течение еще трех месяцев последовательно перезапускала предприятия. Сколько составит выручка «Вкусно — и точка» в 2022 году, я не могу разглашать. Лишь повторю, что наша доля 54% от всех чеков, пробитых в трех крупнейших фастфуд-сетях России против 55% у McDonald's год назад — это очень сильный показатель. Кроме того, компания находится в таком финансовом состоянии, что уже сейчас даже без доставки, которая составляла ощутимую долю продаж, мы приближаемся к показателям прошлого года.
— В июне Александр Говор заявил о расширении сети до 1000 объектов в ближайшие годы. План не изменился?
— Такая задача стоит, и в течение ближайших трех лет мы планируем довести количество предприятий, как собственных, так и по франшизе, минимум до 1000. Что касается разных форматов, больших и маленьких предприятий, то мы готовы экспериментировать.
— Отделение от американской части бизнеса повлияло на скорость принятия решений? Что изменилось с точки зрения управления и культуры в компании?
— В том, что касается управления — да, изменилось достаточно сильно. Теперь мы российский бренд, созданный нашими собственными руками, поэтому наши скорость решений и самостоятельность выросли. Это касается вопросов инвестирования и дальнейшего развития. Хотя я должен сказать, что, даже когда мы были частью корпорации, у нас было много свобод, но тем не менее некоторые вещи зависали, и действительно решение уходило куда-то в пространство. Особенно все, что связано с брендом, продуктом и некоторыми аспектами рекламной деятельности было необходимо согласовывать.
По сути, у нас сейчас два человека, которые принимают решения и делают это достаточно быстро, — я и Александр Николаевич. Говор не любит откладывать вопросы в долгий ящик, и если мне требуется какая-то помощь, а мне достаточно часто нужно с кем-то посоветоваться, он всегда приходит на помощь. Он прилетает в Москву практически каждую неделю, мы встречаемся, обсуждаем все насущные вопросы. Ну и, конечно, телефонная связь, видеосвязь — естественно, остаются такие каналы для каждодневного общения.
