7 препятствий: что мешает компаниям внедрять инновации и как с этим быть

1. Медленный переход в облака

Практически все современные цифровые технологии привязаны к облаку. Оно позволяет быстрее запускать новые проекты и масштабироваться без огромных капитальных затрат.

Например, один из самых распространенных подходов к разработке ПО сегодня — микросервисная архитектура. Приложение разбивается на небольшие автономные элементы. В результате разработчики могут чаще обновлять сервисы, адаптируясь к изменениям на рынке. Такая архитектура характерна для cloud-native приложений, и представить ее без облака очень сложно.

Но у некоторых российских компаний, особенно крупных или со сложной корпоративной структурой, есть серьезные проблемы с использованием облаков. Стандарты безопасности, которые действуют в этих компаниях, не дают полноценно применять cloud-технологии. В некоторых установлен прямой запрет на использование любых решений за пределами собственного ЦОДа.

Поэтому бизнес в России переходит в облака намного медленнее, чем на Западе. Согласно недавним опросам, в 2021 году в облаках работали чуть более половины российских компаний. В Европе и Северной Америке этот показатель составляет около 90%.

В результате масштаб инноваций, которые внедряет отечественный бизнес, их скорость проникновения и эффективность сильно отличаются от того, что мы видим в западных странах.

2. «Лоскутная» цифровизация

Одна из основных причин, по которой компании часто разочаровываются в инновациях, кроется в подходе к их внедрению. Мы называем это «лоскутной» цифровизацией: бизнес запускает точечные изменения, забывая об общей картине.

Но ускорение или оптимизация какого-то отдельного процесса не улучшат ситуацию на предприятии, если все остальные процессы остаются прежними. Поэтому мы уже несколько лет продвигаем концепцию интеллектуального предприятия. Она говорит как раз о том, что любые инновации нужно рассматривать в комплексе.

Конечно, любая модернизация и цифровизация состоит из множества точечных решений. Но они должны укладываться в общую стратегию. Чтобы обеспечивать такой комплексный подход, мы создали систему SAP S4/HANA, которая служит цифровым ядром для всех процессов диджитализации в компании. Она объединяет все данные и приложения, необходимые предприятию для работы.

3. Не вовлечен топ-менеджмент

Цифровизация компании и комплексное внедрение инноваций похожи на попытку перебрать двигатель на работающем автомобиле. Это как минимум сложно. Любое изменение может нанести ущерб текущему бизнесу. Некоторые системы приходится отключать, какое-то время старые и новые решения работают параллельно, а все новые приложения требуют подгонки и отладки.

Чтобы реализовать полноценную инновацию без серьезных сбоев, требуется экспертиза и вовлечение топ-менеджмента. В некоторых компаниях в этих процессах действительно участвует весь совет директоров. А ответственные топ-менеджеры — например, директора по инновациям или цифровизации, — имеют очень высокий статус.

Это возможно далеко не на всех предприятия. Таких примеров сейчас — единицы. Но там, где это работает, мы видим по-настоящему прорывные истории. Взять хотя бы Сбербанк. Можно по-разному относиться к их стратегии, но нельзя отрицать, что они эффективно меняются. Тот Сбербанк, который мы знали 10 лет назад, и сегодняшний «Сбер» — это абсолютно разные сущности.

4. Жесткое импортозамещение

В России много отличных разработчиков и программистов. Они регулярно побеждают на профильных олимпиадах и других соревнованиях. Но, к сожалению, это не гарантирует продвинутого отечественного ПО. Дело в том, что российские компании-разработчики далеко не все имеют индустриальную специализацию. Они хорошо знают средства разработки и могут запрограммировать все, что угодно. Однако у них нет доступа к мировым инновациям.

К примеру, мы работаем с металлургами в Европе, Северной Америке, Южной Африке, Австралии. И видим, как они постоянно придумывают и применяют что-то новое. Когда мы приходим со своими решениями, в них уже зашиты все лучшие практики и современные процессы. Но если компания не может работать с зарубежными поставщиками, она пойдет к российским разработчикам. Пусть у них нет готового решения, но они готовы его создать. Кто будет давать ТЗ? Скорее всего, сотрудники предприятия. Они знают, как у них все работает сейчас, но не знают, как можно сделать иначе. В итоге они просто законсервируют тот подход, который был на предприятии последние несколько лет.

Приведу пример. Одно из самых больных мест в российской промышленности — послепродажное обслуживание. Так сложилось исторически. В стране, которая десятилетиями жила в плановой экономике и где все работало по расписанию, не было острой необходимости заботиться о клиентах. Но сейчас требования клиентов выросли, они хотят по-новому.

Если мы внедрим на предприятии решение, основанное на лучших практиках, у сотрудников появится методология, новые знания, экспертиза. Важно, что после этого внедрения эксперты предприятия уже будут знать, как сделать лучше. Поэтому смогут сформулировать качественное ТЗ на создание передового решения.

На наш взгляд, более эффективно не отказываться от любых зарубежных решений, а создавать коллаборации. Мы можем вместе с российскими компаниями выпускать и продвигать разработки, которые востребованы как внутри страны, так и на мировом рынке.

К примеру, в прошлом году три российские компании попали со своими разработками в наш глобальный каталог SAP Store. На сегодня это крупнейший в мире каталог бизнес-приложений. Клиенты SAP из любой страны могут выбирать здесь решения, устанавливать их и перечислять деньги партнеру, который это приложение выложил. Такой подход не просто не угрожает импортонезависимости, но и помогает продвигать российские разработки.

5. Страх перед «красной кнопкой»

От использования зарубежного ПО компании останавливают не только требования государства по импортозамещению, но и собственные опасения. Мы видим, что клиенты опасаются нескольких типичных рисков.

Несанкционированный доступ к данным. Особенно, если эти данные являются коммерческой или государственной тайной.
Удаленное отключение систем. Самое неприятное, что подобный инцидент уже был: иностранный поставщик отключил за неуплату нефтедобывающие компрессоры компании-клиента. Теперь бизнес боится, что мы можем нажать какую-то «красную кнопку», и это приведет к катастрофическим последствиям для предприятия.

Непроверенные обновления. Компании опасаются, что поставщик установит какое-то обновление без их ведома, и вся система рухнет. Однако все эти риски можно предупредить. Для этого уже существуют работающие и проверенные решения.

Например, один из заказчиков выбрал такой подход: все наши системы работают в локальной сети и вообще не имеют никакого подключения к интернету. Некоторые клиенты шифруют данные с помощью российских криптоалгоритмов. И даже если кто-то эти данные получит, он не сможет их использовать.

Любые обновления можно скачать на внешнюю машину, провести полный цикл тестирования и анализа. И только после этого — запускать на работающей ИТ-инфраструктуре. Кроме того мы ведем работу с профильным ведомством для сертификации наших продуктов по уровню доступа. Она позволит проверять ПО и выдавать заключение о том, что никаких незадокументированных функций в нем нет.

Кроме того, существуют российские системы защиты (так называемые файерволы), которые пропускают только разрешенный трафик. По сути, вокруг системы выстраивается некий забор, и через него не могут проникнуть никакие внешние запросы.

6. Недостаток специалистов и экспертизы

Это общая проблема для компаний всех отраслей и размеров: специалистов остро не хватает. Особенно тех, кто имеет опыт разработки инноваций с нуля и доведения их до первого коммерческого эффекта.

При этом на рынке много людей, которые претендуют на экспертизу, но по факту экспертами не являются. А вузы до сих пор выпускают много «не тех» специалистов.

Один из немногих способов решить проблему — включение компаний в образовательный процесс. Мы очень много усилий тратим на совместные с вузами лаборатории, обучаем студентов современным технологиям. В некоторых вузах это встроено в основные программы, в других идет как дополнительное обучение.

Самый эффективный подход — загружать такие лаборатории проектами вместе с нашими заказчиками. Как правило, это крупные клиенты, в том числе международные корпорации. Такие компании могут себе позволить платить хорошие зарплаты и перехватывать ребят еще до того, как они стали задумываться об отъезде за рубеж.

7. Недоверие и скепсис

Большинство людей, которые сейчас управляют бизнесом в России, выросли в СССР. Мы пережили крах всех наших идей и ценностей, прошли через перестройку, которая была травматичной и для экономики, и для предприятий. Потом были 1990-е годы с разгулом всевозможных мошеннических схем, рейдерства, самых разных экономических преступлений.

Это привело к тому, что вся прослойка топ-менеджмента на российском рынке обладает одним общим качеством. А именно — очень высоким уровнем скептицизма.

На Западе намного больше доверия и готовности пробовать новое. Если, например, в Германии SAP приходит в крупную компанию и предлагает передовое решение, то клиент отвечает: «Классно! Давайте!». Российскому клиенту надо посмотреть, потрогать, провести пилот. Даже если он сотрудничает с вендором уже много лет.

Часто клиенты из России спрашивают, кто уже внедрил решение. И если оно успешно работает в той же Германии, это все равно не аргумент. Руководители хотят видеть, что кто-то уже сделал то же самое в их стране. Никто не стремится попробовать первым, и это служит сдерживающими фактором для инноваций.

Но, во-первых, уже сейчас приходит новое поколение топ-менеджеров, которые далеки от консервативных подходов. Они выросли в другой идеологии, и сами рвутся пробовать новое.

Во-вторых, хорошая инновация всегда пробьет себе дорогу и неизбежно придет в нашу жизнь, несмотря на все препятствия. Вопрос лишь в том, как быстро это произойдет.